Pojam intelektualni kapital prvi put su 1958. godine upotrijebili analitičari prilikom analize tržišne vrijednosti kompanija koje su vlastiti razvoj temeljile na znanosti poput, primjerice, korporacije Hewlett-Packard. U to vrijeme još uvijek dominiraju materijalni resursi, a masovna industrija je temeljan oblik industrijske proizvodnje te uslužnih procesa. Ford Motor Company te ostali američki proizvođači automobila razvili su gotovo do savršenstva rad na tekućoj vrpci te se tako postupno artikulirao proizvodni model poznat kao fordizam. To je vrijeme kad u uslužnom sektoru nastaje McDonald’s, koji se brzo razvija na načelima masovne ponude te tako postaje jedan od kultnih simbola masovnog društva.

Walter Wriston, bivši predsjednik najveće američke banke Citi Corp, početkom 80-ih godina prošlog stoljeća, izjavio je kako njegova banka i slične uspješne institucije posjeduju vrijedan intelektualni kapital o kojem računovođe ne vode odgovarajuću brigu u njihovim kalkulacijama.

Početkom 80-ih godina 20. stoljeća počinje ubrzano jačati važnost nematerijalnih resursa. To se prije svega odnosi na inovacijske procese i nove proizvode, kvalitetu i dizajn, koji postaju odlučujući elementi za uspješno poslovanje. Ujedno se javljaju novi strukturalni oblici poput, primjerice, adhokracije i otvorene organizacije koji afirmiraju timski rad te poslovno povezivanje dobavljača, proizvođača, distributera i kupaca. Vanjski nadzor i brojne upravljačke razine se eliminiraju. Moć se disperzira, bolje reći decentralizira na niže prvenstveno operativne organizacijske razine. Radnici dobivaju veću autonomiju, odnosno ovlašćuju se da odlučuju o brojnim pitanjima, tj. problemima s kojim se susreću tijekom rada. Na taj se način poboljšava fleksibilnost poslovne organizacije, što omogućuje pravovremeno reagiranje kojim se izbjegavaju tržišne opasnosti te koriste uočene tržišne šanse.

Decentralizacija, fleksibilnost, ad hoc radne grupe, i maksimalno racionalno korištenje vremena te stalno inoviranje samo su neke od bitnih karakteristika djelovanja u ekonomiji znanja. Treba napomenuti da se postupno jačanje ekonomije znanja temelji na sustavnoj transformaciji klasičnih ekonomskih načela. Riječ je o evolucijskom procesu u kojem se postupno preformuliraju tradicionalna načela uz istovremeno pojavljivanje novih faktora koji su bitni za ekonomske procese. Na taj način podaci, informacije i primjenjiva znanja postaju ključni za poslovni uspjeh, pri čemu zahtijevaju uspostavu nove organizacijske arhitekture.

Godine 1999. znanje postaje najvredniji izvozni artikl Sjedinjenih Američkih Država, čija vrijednost doseže 37 milijardi USD. Znanje se izvozilo u obliku patenata, franšiza, know-howa, a istovremeno su se stjecali prihodi na temelju tantijema. Zbog usporedbe, treba napomenuti da je zrakoplovna industrija te godine ostvarila izvoz u vrijednosti od 29 milijardi USD.

Profitabilni izvoz znanja ostvarile su brojne korporacije koje su se restrukturirale te prilagodile poslovanju u ekonomiji znanja. Za radikalnu poslovnu transformaciju 80-ih godina 20. stoljeća bila je potrebna vizija korporacijskog vođe. Naime, vođe iniciraju korjenite preinake koje se provode uz pomoć specifičnog organizacijskog sustava vrijednosti, tj. korporacijske kulture. Jedan od takvih vođa bio je Jack Welch, koji je godinama bio na čelu američke korporacije General Electric.

Jack Welch je u kratkom vremenu izmijenio strukturu poslovanja stavljanjem težišta na .uslužne djelatnosti kao glavnih izvorišta nove vrijednosti. Do dolaska Jacka Welcha na čelni položaj General Electrica, glavni izvori prihoda bili su raznorodni proizvodi. On sustavno afirmira uslužne djelatnosti koje su do tada bile koncentrirane u sklopu General Capitala. To je bio zaseban organizacijski segment za pružanje financijskih usluga usmjerenih na stvaranje povoljnijih uvjeta pri kupovini. Osim financijskih usluga Jack Welch jača i usluge utemeljene na znanju (knowledge-intensive Service), koje se ponajprije odnose na servisira-nje sofisticiranih proizvoda.

Ostale kompanije, posebno u segmentu visokih tehnologija, također, u sve većoj mjeri ulažu u nematerijalne resurse. Godine 1999. biotehnološka kompanija Genetech utrošila je 367 milijuna USD u istraživanje i razvoj, dok su istovremeno ulaganja u kapitalnu opremu iznosila 95 milijuna USD. Sličnu praksu možemo uočiti u farmaceutskoj korporaciji Pfizer. Ta je korporacija investirala 1999. oko 2,8 milijardi USD u istraživanje i razvoj, a 1,6 milijardi USD u nekretnine kao što su, primjerice, zgrade i oprema. Čak i u tradicionalnim industrijama, u koje spada korporacija sa širokom lepezom proizvoda široke potrošnje Procter and Gamble, troše se znatna sredstva na nematerijalne resurse. Godine 2000. Procter and Gamble uložio je 1,9 milijardi USD za istraživanje i razvoj te prikupljanje primjenjivih znanja i 3,7 milijardi USD na disperziju znanja, koja je uključivala artikulaciju atraktivnog imagea, dok je istovremeno u fizičke resurse investirano 3 milijarde USD.

Znanje je složen resurs koji obuhvaća talent, umijeće, iskustvo, intuiciju, know-how, know-what i međuljudske odnosno organizacijske odnose. Znanje se umrežava unutar organizacije, s temeljnim ciljem generiranja vrijednosti. Odgovarajuća mreža omogućava racionalno korištenje nematerijalnih resursa, što rezultira manjim troškovima. Uz pomoć nedodirljivih resursa smanjuje se potreba za fizičkim resursima do 20% za svaki dolar kreiran u kompaniji. Ta se ušteda ostvaruje posljednjih 25 godina i danas na nacionalnoj razini u Sjedinjenim Američkim Državama iznosi 530 milijardi USD.

Pritom znanje i ostali neopipljivi resursi moraju imati specifičan tretman. Upravljanje znanjem može se ukratko opisati akronimom koji na engleskom glasi DNA (Define, Nurture, Allocate), a u prijevodu riječ je o definiranju, kultiviranju i alociranju. Racionalno korištenje znanja i njegovo efektivno te efikasno generiranje nije moguće uz pomoć stroge vanjske kontrole. Zaposlenici moraju imati visoki stupanj autonomnosti u svakodnevnom djelovanju što stimulira kreativnost, odnosno inovativnost. Stvaranje, sortiranje i disperzija primjenjivih znanja moraju biti povezani s poznatim kupcima i poslovnim partnerima, tj. dobavljačima i distributerima. Kreiranje znanja često nije linearan proces, već eksponencijalan, koji ponekad rezultira radikalnim otkrićima.

Strategija razvoja znanja

Strateški proces razvoja znanja kao organizacijskog resursa, odnosno proces razvoja intelektualnog kapitala sastoji se od četiri faze.

U prvoj fazi utvrđuje se i istovremeno vrednuje uloga, odnosno važnost znanja u pojedinim industrijskim i uslužnim granama, pri čemu se analizira izravna konkurencija i kupci. To se provodi stalnim odgovaranjem na sljedeća pitanja:

- u kolikoj mjeri se naša industrijska ili uslužna djelatnost temelji na znanju i povećava li se kontinuirano;

- tko i u kolikom iznosu plaća naša znanja;

- tko još kreira znanja slična onima nastalim u našoj firmi?

Američka korporacija Dell među prvima je uvela načela pa i metode funkcioniranja modela upravljanja znanjem. Istovremeno, menadžeri Della posvetili su primjerenu pozornost korištenju ostalih nematerijalnih organizacijskih resursa. Rukovoditelji Della pokrenuli su proces kontinuiranog i sveobuhvatnog prikupljanja unikatnih tržišnih znanja. Zaposlenici Della ustrojili su web stranice na kojima su se prikupljale i obrađivale informacije o brojnim kupcima. Web stranice su sadržavale mnoštvo podataka i informacija o određenim kupcima, što im je omogućavalo prilagodbu proizvoda konkretnom potrošaču.

U današnjim tržišnim uvjetima hiper-konkurencije i globalizacije nametanje standarda u određenim industrijskim i uslužnim djelatnostima postaje preduvjet ostvarivanja visokih profitnih stopa. Takve standarde, primjerice, nameću korporacije kao što su Microsoft, Intel i Walt Disney. Međutim, nametanje standarda ne može se ostvariti bez specifičnih znanja, bolje reći inovacija kojima treba upravljati na maksimalno racionalan način.

Postoje različiti instrumenti analize doprinosa znanja poslovnim rezultatima određene kompanije. Najčešće se uspoređuje postojeći i budući intenzitet korištenja znanja s postojećim i budućim financijskim rezultatima, odnosno navedeni elementi se uspoređuju u određenom vremenskom razdoblju. Treba napomenuti da je vrednovanje znanja specifično za tvrtke u kojima su inovacije vrlo važne za realizaciju profita. Inovativne kompanije treba obvezno analizirati uz pomoć specifičnih kriterija kao što su broj prijavljenih patenata, postotak profita ostvaren uz pomoć novih proizvoda, broj zaposlenih doktora znanosti, odnosno istraživača te veličina uloženih financijskih sredstava u trening, tj. dodatno obrazovanje.

Druga faza strategije razvoja znanja kao resursa je precizno utvrđivanje strukture resursa unutar organizacije. Analiza strukture resursa treba utvrditi temelji li se profitabilnost poslovanja na ljudima, odnosno humanom kapitalu ili na dokumentima, intelektualnom vlasništvu, tj. intelektualnom kapitalu.

Intelektualni resursi se mogu strukturi-rati na različite načine. Tako, savjetodavna tvrtka McKinsey konkurentnost i profitabilnost ostvaruje uz pomoć brojnih iskusnih stručnjaka. Njihova kompetentnost i timski rad omogućuje im da u najkraćem roku uoče slabe i jake strane određene tvrtke, što je temelj za poboljšavanje organizacijskih performansi, odnosno pružanje odgovarajuće usluge ili proizvodnju.

S druge strane, savjetodavna firma Accenture, tj. bivša tvrtka Andersen Consulting prakticira strategiju koja se ponajprije temelji na strukturalnom kapitalu. Savjetodavne usluge pružaju mladi ljudi koji su tek nedavno završili školovanje, predvođeni iskusnijim stručnjakom. Mladi zaposlenici nemaju dovoljno znanja ni iskustva za konzultantski posao, ali zato imaju podršku baze podataka u kojoj su smještena i brojna praktična znanja, bolje reći konkretna rješenja za brojne poslovne probleme.

Za strukturu intelektualnog kapitala od izuzetne je važnosti da bude složena i originalna kako bi je neposredna konkurencija što teže kopirala. Znanje se, bez obzira na to temelji li se na humanom ili strukturalnom kapitalu u najvećoj mjeri generira uz pomoć kreativnosti stručnjaka. Zbog toga je nužno eliminirati, u najvećoj mogućoj mjeri, fluktuaciju stručnjaka, uz istovremeno regrutiranje novih stručnjaka.

Treća faza strategije razvoja znanja kao resursa slična je prvoj. Međutim, u trećoj fazi pozornost se ne posvećuje isključivo znanju, već procesu stvaranja vrijednosti, u koji su uključeni različiti faktori. Stvaranje vrijednosti valja proučavati ne samo na razini tvrtke već i na razini nacionalnog gospodarstva u cjelini. Taj proces je 1985. godine glasoviti američki profesor Michael Porter nazvao lanac vrijednosti (value chain). Pojednostavljeno govoreći, lanac vrijednosti predstavlja transformaciju inputa u out-pute, a proteže se od sirovina do konačnog proizvoda kojeg koriste potrošači. i

Lanac vrijednosti ima svoj početak, sredinu i kraj, a možemo ga prepoznati ne samo u proizvodnim, već i uslužnim procesima. Kompanije se često udružuju zbog pružanja usluga ili transformacije inputa, pa se stvaraju mreže vrijednosti (value networks). Bankarske institucije, također su mreža vrijednosti unutar koje se isprepleću ulagači i korisnici financijskih sredstava i bankarska organizacija.

Treba upozoriti i na specifične tvrtke koje se nazivaju trgovine vrijednošću (value shops). U trgovine vrijednošću spadaju odvjetnički uredi, konzultantske kompanije, bolnice i laboratoriji čiji stručnjaci samostalno pružaju cjelokupnu uslugu.

Navedene poslovne organizacije karakteriziraju određene specifičnosti. Ponekad se unutar mreže vrijednosti javljaju visoki fiksni troškovi te niski varijabilni troškovi, pa je racionalno korištenje resursa važno za konačni poslovni uspjeh. Troškovi u trgovini vrijednošću drukčije se manifestiraju i ovise ponajprije o kompetentnosti humanog kapitala, bolje reći kvaliteti timskog rada. Unutar lanca vrijednosti, u pravilu, se poznaju svi akteri poslovnog, tj. tržišnog procesa. Nasuprot tome, u bolnici, koja je jedan od oblika trgovine vrijednošću, klijent jedan dan može tražiti usluge kardiologa, a sljedeći dan fizioterapeuta te se stalno učestalo javljaju neočekivane situacije. Medicinski stručnjaci moraju formalizirati proces djelovanja u što većem broju različitih situacija kako bi se osigurala što kvalitetnija medicinska usluga.

Bez obzira na to o kojem je obliku stvaranja vrijednosti riječ, odnosno o kojoj se vrsti tvrtke radi, znanje je odlučujući resurs organizacijske uspješnosti. U klasičnoj analizi lanca vrijednosti prisutna su dva paralelna procesa. Riječ je o primarnom procesu koji izravno utječe na stvaranje vrijednosti i podupirućim procesima poput, primjerice, pravnih ili knjigovodstvenih poslova.

Upravljanje znanjem kao resursom unutar poslovne organizacije uključuje odlučivanje o kupovini licencija i franšiza, kao i odlučivanje o prodaji intelektualnog vlasništva. Pojedini tržišni segmenti su izuzetno razvijeni glede prodaje odnosno kupovine intelektualnog vlasništva, pa se na taj način maksimalno iskorištava vrijednost znanja. Trećina prihoda deset najvećih farmaceutskih kompanija potječe od proizvoda za koje je kupljena licencija.

Četvrta faza strategije razvoja znanja je usavršavanje procesa unutar poslovne organizacije uz pomoću kojih se unapređuje djelotvornost korištenja te produciranja znanja. Posebna se pozornost posvećuje radnicima znanja (know-ledge workers), odnosno zaposlenicima koji barataju informacijama i spoznajama. Na taj se način nastoji učinkovito upravljati znanjem, odnosno intelektualnim kapitalom. To se rukovođenje sastoji od četiri procesa:

- identifikacija i vrednovanje uloge znanja u proizvodnom, tj. uslužnom segmentu,

- utvrđivanje prihoda koji se izravno ostvaruju od resursa znanja,

- razvoja investicijske strategije u nematerijalne resurse,

- unapređivanja djelotvornosti angažmana radnika znanja.

Novi načela djelovanja

Ekonomska doktrina nove poslovne filozofije koja se temelji na ekonomiji znanja i upravljanja znanjem, odnosno intelektualnim kapitalom, sastoji se od još brojnih elemenata. Jedna od sastavnica nove ekonomske doktrine jest vitka proizvodnja (lean production) kojom se nastoji maksimalno racionalno koristiti znanje te kompetencije, uključujući vještine i iskustvo svih zaposlenika. Vitka proizvodnja eliminira brojne nedostatke tradicionalnih proizvodnih procesa koji su prevladavali većim dijelom 20. stoljeća.

Taiichi Ohno, direktor u japanskoj kompaniji Toyota, prvi je praktično primijenio koncepciju vitke proizvodnje. Model vitke proizvodnje reducira brojne poslove, ali ujedno stvara pretpostavke za nova radna mjesta za razliku od poslovnog reinženjeringa koji, u pravilu, radikalnim preinakama eliminira brojne radnike bez stvaranja prilike za dodatno zapošljavanje. Primjena poslovnog reinženjeringa često rezultira otpuštanjem kreativnih radnika što se negativno odražava na kreiranje novih spoznaja i znanja u kompaniji.

Kreiranje sustava vrijednosti u Toyoti temelji se na sagledavanju interesa i potrebe poduzeća, ali i nacionalnog gospodarstva u cijelosti. Japanski su menadžeri vodili računa o nacionalnom interesu dugoročnog zapošljavanja, odnosno smanjivanja stope nezaposlenosti te o potrebi stvaranja stabilnih tržišnih odnosa u zemlji. Pritom su bili svjesni važnosti znanja i inovacija za ekonomski uspjeh te društveni razvoj.

Za uspjeh vitke proizvodnje od iznimne je važnosti definiranje, to jest, utvrđivanje procesa stvaranja vrijednosti. Taj je proces dodatno dobio na važnosti afirmacijom koncepta u kojem kupac za određenu cijenu želi dobiti maksimalnu vrijednost. Generiranje vrijednosti u uvjetima stalnih sitnih i radikalnih inovacija, odnosno učestalih promjena, nije lako uočiti. Valja prepoznati kritične radne pozicije zaposlenika koji su odlučujući za kreiranje vrijednosti. To je bila značajno lakša zadaća u stabilnim uvjetima kad su se producirale masovne serije te se proizvod i proizvodni proces nisu mijenjali desetak godina.

Jačanje dinamičnih tržišnih procesa rezultat je stalnih inoviranja i primjene praktične znanosti u gospodarstvu. Ujedno počinje dominirati strategija plasiranja novih proizvoda i usluga uz istovremeno jačanje globalnih procesa. Vrijeme trajanja proizvoda i usluga na tržištu, postaje sve kraće. Istovremeno proizvodi i usluge postaju sve »pametniji«, odnosno u njih se ugrađuje sve više znanja uz pomoć elektrotehničkih komponenti. Znanje, tj. sposobnost brzog organizacijskog učenja, postaje ključna pretpostavka za realizaciju održive konkurentnosti.

Sedamdesetih godina prošlog stoljeća postalo je popularno analiziranje životnih ciklusa proizvoda i usluga. Primjere takvih analiza nalazimo u strateškim postavkama Boston Consultinga, u knjigama o strategiji Michalea Portera, profesora na Harvard Bussiness School i u takozvanom upravljanju cjelokupnom strukturom korporacije. Te metode olakšavaju prepoznavanje lanca stvaranja vrijednosti.

Nužno je postavljati i odgovarati na strateška pitanja da bi se analizirali trenutačni, ali i anticipirali budući procesi kreiranja vrijednosti unutar vitke, ali i ostalih organizacija. Riječ je o sljedećim upitima:

- koliko će se još određeni proizvod razvijati;

- koliko će još održavati profitabilnost na tržištu;

- koliko vremena treba da proizvod potpuno propadne i kako brzo će se to dogoditi?

Kreiranje vrijednosti u svakom poduzeću sastoji se od tri temeljna procesa koji se temelje na specifičnim znanjima te općim spoznajama. Riječ je o procesu rješavanja problema i odlučivanju, upravljanju informacijskim procesima te procesu transformacije inputa u outputa. Tradicionalna proizvodnja uspješno je razvijala procese odlučivanja, odnosno rješavanja problema i transformacije. Upravljanje informacijama karakteristično je za generiranje vrijednosti u suvremenim proizvodnim i uslužnim procesima.

Bez obzira na nekoliko iznimaka u ekonomiji znanja, snaga, odnosno moć korporacija ili nacionalnih gospodarstava temelji se na intelektualnim kapacitetima i sposobnostima. Materijalni resursi kao što su sirovine, tvorničke hale, oprema i zemlja, gube na važnosti. Ekonomijom znanja vladaju uslužne industrije poput, primjerice, medicinske zaštite, komunikacije, obrazovanja, industrije zabave, računovodstvenih usluga, konzal-tinga, oglašavanja, trgovine i transporta. U uslužnim djelatnostima 2000. godine nalazilo se 79% svih radnih mjesta u Sjedinjenim Američkim Državama koje su ostvarivale 76% bruto domaćeg proizvoda te zemlje. Ujedno u industriji, također, prevladavaju intelektualne aktivnosti kao što su istraživanje i razvoj, dizajniranje procesa, logistika, marketing te inoviranje. Godine 2010. više od 85% svih poslova u Sjedinjenim Američkim Državama i više od 80% svih poslova u Europskoj uniji bit će zasnovano na znanju, softveru ili visokim tehnologijama (Henry, Mayle, 2002.; str. 5-6).

Suvremeni dobavljački lanac

Na današnjem tržištu nužno je osigurati održivu konkurentnost, što nije laka zadaća. »Održivost konkurentske prednosti poduzeća stalno je pod udarima konkurenata. Problem se, primjerice, može pojaviti ako suparnici mogu relativno lako i jeftino imitirati metode kojim je poduzeće postiglo prednost niskih troškova. Isto tako, mogu se stvoriti uvjeti za tehnološke promjene koje mogu dovesti do značajnih troškovnih ušteda za suparnike, što može anulirati dotad stečenu prednost poduzeća« (Tipurić, Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999., str. 17).

Glede realizacije konkurentske prednosti postoje brojne zablude. »Godinama su američki proizvođači mislili da moraju birati između niskih troškova i visoke kvalitete«. »Visokokvalitetne proizvode skuplje je proizvesti« mislili su. Potrebno je dulje vrijeme za njihovo sklapanje, zahtijevaju skuplje materijale i komponente te traže opsežniju kontrolu kvalitete. »Nisu uzeli u obzir razne načine na koje povećanje kvalitete i snižavanje troškova mogu ići zajedno na dulji rok. Nisu uzeli u obzir kako osnovna poboljšanja u proizvodnom procesu mogu eliminirati doradu, eliminirati inspektore kvalitete, smanjiti žalbe kupaca, smanjiti troškove jamstva, povećati lojalnost kupaca i reducirati troškove oglašavanja i promotivne prodaje.« (Senge, M. Peter, Peta disciplina, 2001., str. 72). Postupno sazrijeva svijest kako valja napuštati strategiju snižavanja troškova te se koncentrirati na poboljšavanje kvalitete, dizajna i plasiranje novih proizvoda te usluga, što iziskuje stalno kreiranje novih primjenjivih znanja, odnosno inoviranje.

U tom kontekstu valja promatrati novu ulogu dobavljačkog lanca. »Dok je tradicionalni dobavljački lanac bio usmjeren na proizvod, odnosno razmjenu materijala za njegovu proizvodnju, inovacijski dobavljački lanac koncentrira se na tijek znanja« (Stewart, 2001. str. 190). Inovacijski dobavljački lanac nije linearan kao tradicionalni materijalni jer u njemu dolazi do izražaja kreativnost, odnosno stalna unapređenja.

Inovacijski dobavljački lanac omogućava prikupljanje i razmjenu brojnih specifičnih i specijalističkih spoznaja. To osigurava originalnost te prednost u odnosu na konkurenciju koja teško može kopirati te procese, odnosno njihove krajnje rezultate. Na taj način može se realizirati strategija diferencijacije koja je primjerena ekonomiji znanja. Uz pomoć strategije diferencijacije, kupcima se nudi nešto osobito, gotovo unikatno, što izravna konkurencija ne može ponuditi niti kopirati. Riječ je o svojevrsnom kvazimo-nopolu u kojem se oblikovanje cijena ne temelji isključivo na troškovima.

Za inovacijski dobavljački lanac treba osigurati otvorenu organizacijsku strukturu. Uz otvorenu strukturu valja provesti umrežavanje svih relevantnih gospodarskih subjekata. Tako nastaje komunikacijska i poslovna mreža koja omogućava djelotvorno funkcioniranje inovacijskog i dobavljačkog lanca. Navedeni procesi podrazumijevaju aktivan angažman svih djelatnika, uključujući potrošače i investitore. Pritom treba artikulirati odgovarajuću kulturu koja sustavom vrijednosti potiče razmjenu znanja, umijeća i iskustava kao i kreiranje novih spoznaja.

Napominjemo da osim inovacijskog dobavljačkog lanca nastaju novi oblici razmjene podataka, informacija, a ponajprije, znanja. Prve su burze nastale prije više stotina godina, a bavile su se razmjenom sirovina. Nakon toga su se pojavile financijske burze. Riječ je o institucijama nastalim prije stotinjak godina unutar kojih cirkulira kapital. Danas nastaje treća vrsta burzi, a to su burze znanja.

Tvrtka Knexa jedina u svijetu iskušava i prakticira koncept aukcijske razmjene znanja. Jedna je od prvih burzi na svijetu na kojoj korisnici mogu kupiti i prodati svoje znanje i iskustvo s pomoću računalne mreže. Mreža ujedinjava tri fenomena: sveprisutni pristup informacijama koje nudi Internet, sofisticiranu, ali lako shvatljivu, dinamiku aukcijske tehnologije i tržišnu procjenu vrijednosti intelektualnog kapitala (Edvinsson, 2003., str. 70). Suvremene telekomunikacije i informatičke tehnologije omogućuju učinkovitu razmjenu i kreiranje različitih oblika znanja.

Značaj ljudskih potencijala

Očevidno je da ljudi, odnosno njihovi kreativni potencijali, omogućavaju u značajnoj mjeri funkcioniranje ekonomije znanja. Nekada su za ekonomske sustave bili najvažniji zemlja, kapital i različite tehnologije. Čovjeka se nastojalo eliminirati iz proizvodnog procesa, što se željelo ostvariti kibernetikom, automatizacijom i robotizacijom. Ta su nastojanja, prvenstveno, prisutna u zapadnoj menadžerskoj praksi. Nasuprot tome japanski menadžeri od početka suvremene industrijalizacije, nakon Drugog svjetskog rata, težište stavljaju na čovjeka. Ljudski su se resursi iskazali vrlo učinkovitim u poboljšavanju kvalitete inovacijskim postupcima u procesu proizvodnje te na samim proizvodima i uslugama.

Ljudi su važna sastavnica u kreiranju novih znanja. Uz to, zaposlenici imaju ključnu ulogu u razmjeni znanja i umijeća što drastično poboljšava njihove kompetencije. Uz pomoć formalne i neformalne komunikacije dolazi se do važnih spoznaja za proizvodni i uslužni proces.

Najveća vrijednost ljudi su njihova znanja, umijeća, iskustva, kreativnost te intuicija. To je njihovo neotuđivo vlasništvo i menadžeri ne mogu steći vlasništvo nad njima kao nad strojevima. Menadžeri mogu samo iznajmiti zaposleničke sposobnosti jer napuštajući kompaniju, zaposlenik sa sobom »nosi« znanja, umijeća, iskustva, kreativnost i intuiciju. U današnje vrijeme stručnjaci ravnopravno pregovaraju s poslodavcima. Suvremeni stručnjaci ne vezuju se uz kompanije već daju prednost »šetnji« po tržištu, tj., često mijenjaju kompaniju. U tom kontekstu valja promatrati već navedene burze znanja na kojima dolazi do angažmana pojedinih stručnjaka. Burze znanja počivaju na osviještenim pojedincima koji poznaju vlastitu vrijednost i cijenu koju mogu postići na tržištu radne snage. Jedna je to od značajnih komponenti nove ekonomije i u potpunoj je suprotnosti s najamnim radnicima u klasičnoj ekonomiji. Riječ je o značajkama specifičnim za razvijene zemlje.

Zaključak

Nova ekonomija, odnosno ekonomija znanja, karakteristična je za razvijene zemlje. Taj sustav karakterizira čovjek, kao ključni element generiranja nove dodane vrijednosti, što se ostvaruje upravljanjem znanjem koje racionalno koristi njegove kreativne potencijale. Dodana vrijednost jedna je od metoda realizacije konkurentnosti koja se, prije svega, temelji na inovacijskim postupcima. Spomenuti procesi postupno će jačati i u Hrvatskoj koja je, kao mala zemlja, orijentirana na izvoz, odnosno integriranje u međunarodnu ekonomiju.

LITERATURA

Jedna Edvinsson, Leif: Korporacijska Longituda, Differo, Zagreb, 2003.

Henry Jane, Mayle David: Managing Innovation and Change, Sage Publication, New York, 2002.

Senge, M. Peter: Peta disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb, 2001.

Stewart A. Thomas: The Walth of Knowledge, Currency, New York, 2001.

Tipurić, Darko: Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.