Razvoj informatike

Jedan od generatora nastanka informatičke revolucije izum je integriranog kruga 1958. g. Za taj izum je zaslužan Jack Clair Kilby, inženjer zaposlen u američkoj korporaciji Texas Instruments. Samo sedam godina poslije Gordom Moore, jedan od utemeljitelja poznate američke kompanije Intel formulirao je Mooreov zakon. Riječ je o zakonu koji utvrđuje da se broj tranzistora u integriranom krugu udvostručuje svakih 18 mjeseci. Tako je, primjerice, uređaj tvrtke SEGA, namijenjen za igre, odnosno zabavu, moćniji od kompjutora koji je 1969. podržavao slijetanje prvog čovjeka na Mjesec.

Drugim riječima, kapacitet obrade podataka i informacija, s pomoću računala, stalno se povećava što omogućuje objavljivanje izuzetno složenih operacija. S računalom kojega je vrijednost manja od 3.000 dolara mogu se obrađivati podaci o poslovanju više od 500 dućana. Razvoj informatičke tehnologije omogućio je uvođenje sustava poznatog kao EPOS (Electronic Point of Sale-elektroničko mjesto prodaje). Sustav EPOS istovremeno je pratio razvoj bar kodova što je omogućilo dnevno praćenje prodanih artikala i promptnu nabavu istih. Unutar takvog sustava poslovanja skladišta u velikoj mjeri gube na važnosti jer su dobavljači sposobni trenutno realizirati pristigle narudžbe.

Općenito govoreći razvoj informatičke tehnologije prošao je tri faze. U prvoj fazi koja je trajala od 1950. do 1980. razvijala su se velika i moćna računala koja su poticala centraliziranu strukturu i odnose unutar organizacije. Centralizacija je omogućavala dodatno jačanje moći unutar vrha organizacije. Niže organizacijske razine, prvenstveno operativne, nisu imale uvid u poslovne informacije niti su odlučivale o važnijim pitanjima i u potpunosti su ovisile o vrhovnom menadžmentu. U takvim odnosima srednji menadžment imao je zadaću transmisije informacije od vrha prema dnu organizacije te provedbu odluka najviših rukovoditelja. Računala su samo potencirala odnose koje je razvila masovna industrija, a temelje se na vanjskom nadzoru i pasivnoj ulozi zaposlenika te operativnih menadžera glede odlučivanja o važnijim pitanjima. Za masovnu industriju odlučujući su materijalni resursi dok su nematerijalni resursi, npr. informacije i znanje, u drugom planu.

Početkom 80-ih godina 20. stoljeća započinje druga faza razvoja računalne opreme. Javljaju se mala računala pogodna za uporabu kod kuće i u uredu. Osobna računala dokidaju apsolutnu dominaciju velikih računalnih sustava. Nagloj ekspanziji osobnih računala pogodovalo je stalno snižavanje njihove cijene. Gotovo svakih 18 mjeseci cijene osobnih računala se prepolove što je potenciralo njihovu široku uporabu. Ekspanzija uporabe osobnih računala nije pogodovala centralizaciji organizacijskih odnosa. Pritom su osobna računala izmijenila svakodnevni život i ustaljeno poslovanje. Na važnosti dobivaju operativni menadžeri i zaposlenici koji s pomoću računala mogu sustavno i brzo analizirati veliku količinu informacija te artikulirati primjenjiva znanja.

Porast moći operativne menadžerske razine i zaposlenika osobito dolazi do izražaja u trećoj fazi razvoja informatičke opreme. Za treću fazu, koja traje do danas, karakteristično je umrežavanje osobnih računala. Internet i Intranet drastično transformiraju poslovne modele. Informatičke tehnologije omogućavaju sustavnu i brzu decentralizaciju u poslovnim organizacijama. Zaposlenicima su na radnim mjestima dostupne gotovo sve poslovne informacije vezane uz poslovanje kompanije. Valja naglasiti da decentralizaciju moraju započeti vrhovni menadžeri što uključuje radikalnu promjenu poslovne filozofije. Glavni direktori, uz demokratizaciju organizacijskih odnosa, moraju istovremeno afirmirati novu i specifičnu poslovnu kulturu, odnosno sustav vrijednosti. Samo na taj način moguće je maksimalno iskoristiti potencijale koje nudi informatička tehnologija.

Promjene koje su izazvale informatičke tehnologije i umrežavanje toliko su velike i značajne da se govori o Internet ekonomiji. Jedna od karakteristika Internet ekonomije je globalno, bolje reći planetarno, poslovanje u realnom vremenu. Internet omogućuje izravno povezivanje poslovnih partnera (Business to Business - B2B) tj. poslovni marketing u kojem se eliminiraju brojni posrednici. Istovremeno kupci mogu izravno kupovati bez posredstva trgovačkih kompanija, a taj se odnos označava kao B2C (Business to Customers).

Karakteristike virtualne organizacije

informatička tehnologija, uključujući multimediju, omogućava uspostavu posve novih strukturalnih oblika. Jedan od njih je virtualna organizacija koja je već afirmirana i raširena u poslovnom svijetu razvijenih zemalja. Za virtualnu organizaciju materijalni resursi, poput lokacija, zgrade ili tehnologija, osim informatičkih imaju marginalnu važnost. Dominaciju preuzimaju nematerijalni resursi kao što su informacije, znanje, patentni, licencije, know-how, image, goodwill, brzina, vrijeme, kakvoća, dizajn i dr. Radnici se ovlašćuju za odlučivanje o najvažnijim pitanjima u sklopu radnih mjesta što omogućuje izuzetnu fleksibilnost, odnosno prilagodbu učestalim tržišnim promjenama.

Menadžeri se u virtualnim poslovnim organizacijama suočavaju s nužnošću ne samo upravljanja već i mjerenja doprinosa nematerijalnih resursa. Staro je menadžersko pravilo da se s onim što se ne može mjeriti ne može niti upravljati. Stoga se nastoje razraditi različiti modeli koji bi egzaktnim, odnosno kvantificira-nim parametrima izračunavali tj. mjerili doprinos ljudskih resursa inovacijama, novim znanjima i na kraju novim proizvodima i uslugama. Treba naglasiti da je čovjek ključni element u upravljanju i generiranju nematerijalnih resursa, a riječ je o apstraktnim procesima koji kreiraju novu dodanu vrijednost.

Nagli porast važnosti nematerijalnih resursa iziskuje osim njihovog mjerenja, kojim na neki način postaju vidljivi, i potpuno novu organizacijsku strukturu. Tradicionalna struktura nije pogodna za upravljanje i korištenje nematerijalnih resursa. Nužna je suradnja svih zaposlenika da bi se unaprijedila primjenjiva znanja, inovacije i obrada informacija, koji su neki od bitnih oblika nematerijalnih resursa. Stoga je nužno artikulirati multi-funkcionalnu suradnju što podrazumijeva eliminaciju klasične strukture. Naime, poslovne funkcije se međusobno prožimaju i integriraju pa nestaju nekadašnje rascjepkane organizacijske jedinice i poslovne funkcije.

Javlja se organizacija bez unutarnjih granica (Boundaryles Organization) unutar koje su integrirani brojni procesi. Ta se transformacija provodi menadžerskim modelom poznatim kao poslovni reinženjering. To je samo jedan od novih organizacijskih oblika u koje pripada, npr., horizontalna organizacija, otvorena organizacija i holistička organizacija. Za sve njih karakteristično je uklanjanje brojnih srednjih menadžerskih razina. Virtualna organizacija, također ulazi u nove strukturalne oblike pogodne za funkcioniranje u novoj ekonomiji, odnosno ekonomiji znanja. Za virtualnu strukturu je karakteristično eliminiranje važnosti teritorija. Lokacija gotovo nema nikakvo značenje za virtualnu organizaciju. Zaposlenici u virtualnoj organizaciji su međusobno umreženi te obavljaju radne zadaće na »terenu«, odnosno izvan ureda i u neposrednom kontaktu s kupcima tj. klijentelom.

Virtualna organizacija funkcionira s pomoću multifunkcionalnih timova koji su raspršeni u teritorijalnom smislu, ali umreženi s pomoću Interneta i osobnih računala. Unutar takvih odnosa od iznimne je važnosti povjerenje i suradnja. Na taj se način maksimalno koriste prednosti otvorenih komunikacijskih kanala.

Istovremeno je nužno decentralizirati mehanizam odlučivanja i ovlastiti zaposlenike na samostalno odlučivanje o brojnim pitanjima s kojima se susreću pri obavljanju svakodnevnih radnih zadataka. Decentralizacija i autonomnost omogućuju izuzetnu fleksibilnost virtualnih organizacija koje se trenutno prilagođa-vaju tržišnim promjenama. Valja napomenuti da se procesima demokratizacije i ovlašćivanja često suprotstavljaju vrhovni menadžeri, nastojeći zadržati svoju dominaciju.

Struktura koja je rasterećena suvišnog, prije svega administrativnog, osoblja omogućava lakše praćenje funkcioniranja procesa u temeljnim djelatnostima. Menadžeri u korporacijama koje proizvode tisuće, a često i nekoliko desetaka tisuća različitih proizvoda u pravilu gube nadzor nad najprofitabilnijim proizvodima i uslugama. Istovremeno, rukovoditeljima nije transparentan postupak generiranja nove dodane vrijednosti.

U virtualnim kompanijama takve se slabosti lakše eliminiraju jer su ljudi i tehnologije svedene na minimum uz istovremenu razgranatu i umreženu komunikaciju. To znatno olakšava praćenje temeljne djelatnosti, odnosno kritičnih radnih pozicija za kreiranje dodane vrijednosti.

Otvorena organizacijska struktura omogućava sustavnu analizu tržišnih odnosa. Menadžeri stalno prate pojave novih šansi, ali i prijetnji te proučavaju poteze neposredne konkurencije. Prikupljeni podaci i informacije kao i visoko motivirani zaposlenici omogućuju djelotvorne inovacijske procese. Posebna se pozornost posvećuje sitnim inovacijama kojima se dodatno poboljšava kvaliteta organizacijskih odnosa te funkcioniranje poslovne organizacije.

Unutar takvog okruženja nastoji se maksimalno povećati stvaranje vrijednosti u virtualnoj organizaciji. Uspostavljaju se specifični odnosi s kupcima, pri čemu je bitno njihovo sveobuhvatno poznavanje pa se posluje s poznatim kupcima. Ustrojava se baza podataka koja predstavlja informatičku podršku zaposlenicima u njihovom svakodnevnom kontaktiranju s klijentelom. Klijentela se dijeli na pravne osobe, odnosno poduzeća i obrtnike te fizičke osobe.

Za odnose s poduzećima od izuzetne je važnosti stalno poboljšavanje funkcioniranja dobavljačkog lanca. Pritom do-bavljački lanac treba dizajnirati u skladu sa strategijom odnosa utemeljenih na vrijednosti (value-based relationship strategy). U stvaranju vrijednosti sudjeluju potrošači i poslovni partneri koji se umrežavaju s pomoću otvorene strukture. Jedna od karakteristika virtualne organizacije je otvorena struktura koja omogućuje realizaciju sinergetskog efekta uz suradnju mnogobrojnih tržišnih čimbenika.

Učinkovito funkcioniranje virtualne organizacije uključuje artikulaciju specifične kulture. Riječ je o kulturi, odnosno sustavu vrijednosti koji afirmira timski rad, participaciju, preuzimanje rizika, autonomnost odlučivanja i međusobno povjerenje. Razvoj takvih odnosa omogućuje uspješno djelovanje u današnjim turbulentnim tržišnim uvjetima.

Dizajniranje takve kulture i virtualne, odnosno otvorene, strukture moguće je samo uz istovremenu artikulaciju jasne vizije. Artikulacija jasne i atraktivne vizije prvenstvena je zadaća organizacijskog vođe tj. glavnog direktora. Poslovna vizija je platforma za definiranje misije, strategije i operativne politike. S pomoću primjerene vizije lakše se uočavaju i iskorištavaju tržišne šanse.

Viziju i sustav vrijednosti moraju prihvatiti svi zaposlenici. Taj se proces može djelotvorno provesti s pomoću informacijske tehnologije. U praksi već funkcioniraju virtualne organizacije. Jedna od njih je Skandia AFS (Assurance and Financial Services).

Skandia AFS

Već dulje vrijeme uspješno funkcionira Skandia AFS a riječ je o skupini kompanija okupljenih unutar vodeće švedske osiguravateljske kompanije Skandie AB. Organizacijski segment AFS je najuspješniji tj. bilježi najviše stope rasta pri čemu je virtualno strukturiran.

Godine 1996. Skandia AFS djelovala je u 14 zemalja na četiri kontinenta. U sjedištu kompanije koje je locirano u Švedskoj i Sjedinjenim Američkim Državama radilo je oko 60 ljudi. Kompanija je zapošljavala 2200 djelatnika. Istovremeno za Skandiu AFS bilo je angažirano više od 70.000 partnera koji su u najvećem broju slučajeva bili monetarni i financijski savjetnici. Treba naglasiti da su savjetnici pružali usluge klijentima kojih je bilo oko 1,2 milijuna.

Partneri su izravno pružali usluge klijentima te su bili odgovorni za njihovo zadovoljstvo korporacijskim radom. Kompanija je djelovala na globalnom tržištu štednje i investicija. Ta dva tržišta predstavljala su temeljnu djelatnost kompanije.

Menadžeri i zaposlenici sustavno unapređuju strukturalni kapital kompanije koji obuhvaća znanje, procedure i metode djelovanja. Strukturalni kapital for-maliziran je u značajnom opsegu kao vidljivo znanje, odnosno transparentni procesi. Menadžeri Skandie AFS shvatili su da je temeljni kapital kompanije ekspertno znanje partnera te su potencirali njihovo umrežavanje.

Umreženi eksperti imaju znatnu autonomiju djelovanja. Zbog toga se organizacijska struktura naziva federativnom jer se moć u određenom opsegu decen-tralizira na niže organizacijske jedinice. Taj organizacijski oblik Jan Carendi, glavni direktor nazvao je dobrovoljnom organizacijom (voluntary organization) jer su partneri raspršeni širom svijeta te ne postoji formalizirani obrazac za njihovo rukovođenje.

Na partnere se u rukovodnom pogledu prvenstveno utječe izravnom i atraktivnom vizijom, misijom i strategijom. Istovremeno je sustav mjerenja individualnih performansi transparentan i predstavlja značajan motivacijski mehanizam. Skandia AFS kao i virtualna i federativna organizacija ne bi mogla funkcionirati bez iznimno visokog stupnja uzajamnog povjerenja. 

Organizacijsku koheziju osim kulture, odnosno sustava vrijednosti omogućava i informacijska tehnologija. Godine 1995. distribuirano je 18 000 CD-Romova koji su sadržavali sustav nazvan ASSESS. Sustav ASSESS sastoji se od multimedijske prezentacije American Skandie (američke podružnice Skandie AFS), ali njegova prava vrijednost nalazi se u sustavu prodajne potpore. Eksperti AFS-a digitalnim putem, tj. informacijskom umreženošću, pomažu prodavačima u objašnjavanju različitih programa štednje te poreznih opterećenja klijentele. Kasnije verzije ASSESS-a obogaćene su »virtualnim učilištem« s pomoću kojeg se provodi dodatno obrazovanje partnera te financijskim savjetima korisnim za svakodnevno poslovanje.

Globalno upravljanje informacijskim sustavom je učinkoviti instrument rukovođenja multinacionalnim korporacijama. Informatička infrastruktura osigurava odgovarajuću podršku za djelovanje novoosnovanih podružnica u novim zemljama tj. novim tržištima.,

Kompanija Skandia AFS prva je u svijetu ostvarila međunarodno širenje uz istovremenu decentralizaciju poslovanja. Decentralizirani sustav pokazao se kao vrlo stimulativan za poboljšavanje inova-cijskih potencijala, tj. razvoj novih usluga unutar nacionalnih podružnica.

Gant

Kompanija GANT ubrzano osvaja ne samo švedsko tržište odjeće, već i tržišta ostalih europskih zemalja. Riječ je o američkoj korporaciji koja europsko širenje ostvaruje uz pomoć švedske tvrtke Pyramid Sportswear AB. Švedsko poduzeće Pyramid Sportwear je virtualna tvrtka koja služi za što učinkovitije osvajanje europskog tržišta na novi način, karakterističan za ekonomiju znanja.

Švedskoj kompaniji prodani su robna marka, know-how i modne kolekcije odnosno njihova idejna rješenja koja se kreiraju za svaku sezonu. Navedeni elementi predstavljaju intelektualni kapital, odnosno nematerijalne resurse koji su odlučujući za poslovanje GANT-a i švedskog partnera. Treba naglasiti da tvrtka Pyramid Sportswear nema vlastite proizvodne pogone. Produkcija se prepušta partnerima s kojima se nastoji ostvariti dugoročna suradnja uz stalno poboljšavanje kvalitete. Menadžment Pyramid Sportsweara izgrađuje trgovačku mrežu s različitim prodajnim poduzećima te osmišljava kataloge i oglašivačku kampanju. Jedna od najvažnijih zadaća je angažiranje kreatora koji sudjeluju u anticipiranju novih modnih trendova.

Rukovoditelji tvrtke Pyramid Spor-tswear AB posebnu pozornost posvećuju stalnom ažuriranju baze podataka. U bazi podataka nalaze se važne informacije o kupcima te je to platforma za menadžersko odlučivanje. Izgradnja baze podataka podrazumijeva stalno osuvremenjivanje informacijske tehnologije.

Pyramid Sportswear AB nema vlastitu proizvodnju pa stoga ni svoja skladišta, pri čemu i transport robe obavljaju vanjske specijalizirane firme. Švedska kompanija se bavi isključivo angažiranjem brojnih stručnjaka, poput npr. dizajnera, oglašivača, marketara, modela, fotografa i ostalih stručnjaka nužnih za funkcioniranje u modnoj industriji. Pritom ih menadžeri Pyramida međusobno umrežavaju te koordiniraju njihov rad kako bi se što uspješnije realizirali organizacijski ciljevi. Nužno je istaknuti da ljudski resursi nisu smješteni na određenoj lokaciji već su raspršeni na širokom prostoru te su informatički povezani.

Virutalni timovi

Suvremenu ekonomiju karakterizira nova tehnologija te nova načela funkcioniranja. Drukčije rečeno, tržište se transformira pa se evolucijski artikulira nova ekonomska realnost. Istodobno se redi-zajnira organizacijska struktura i načini rada. Timovi su važan instrument organizacijskog djelovanja na suvremenom tržištu, a virtualni timovi su jedna od novih metoda angažmana unutar organizacije koja funkcionira u ekonomiji znanja.

Čovjek kao društveno biće uvijek je naginjao angažmanu unutar grupe. Tekuća traka tu je prirođenu društvenost gotovo u potpunosti eliminirala. Međutim, sve sofisticiraniji potrošački zahtjevi, kao što su npr. visoka kvaliteta i atraktivan dizajn utjecali su na postupno afirmiranje grupa, odnosno timova. Javljaju se brojni oblici timskog rada uz pomoć kojih se učinkovito odgovara na brojne tržišne izazove. Virtualni timovi nastaju zadnjih desetak godina, a to je razdoblje naglog pada važnosti materijalnih resursa. Jedan od tih resursa je lokacija, odnosno tvornička hala ili velika upravna zgrada s brojnim organizacijskim odjelima koji nisu potrebni za djelovanje virtualnih timova. Članovi tima su umreženi, a organizacijske ciljeve realiziraju međusobnom suradnjom, premda su geografski raspršeni. U pravilu, manji broj stručnjaka i menadžera lociranih na jednom mjestu pruža stručnu podršku članovima virtualnih timova.

Virtualni timovi nadilaze zemljopisne udaljenosti, vremenske zone i organizacijske granice. Treba istaknuti da su organizacijske granice »premostili« već multi-funkcionalni timovi. Naime, unutar multi-funkcionalnih timova rade stručnjaci iz različitih organizacijskih odjela koji na taj način ujedinjuju dugo vremena strogo podijeljene poslovne funkcije, kao što su, primjerice, proizvodnja, istraživanje i razvoj, marketing, financije i dizajn. Prije pojave multifunkcionalnih timova, radne grupe su sintetizirale različite funkcije unutar proizvodnog procesa kako bi se unaprijedila produktivnost te poboljšala kvaliteta.

Virtualni timovi obavljaju brojne radne zadaće, a jedna od najvažnijih je komuniciranje s kupcima. Članovi virtualnih timova ne prodaju samo proizvod ili uslugu već ostvaruju komunikaciju s klijentelom. Na taj način se stvara alijansa proizvođača i potrošača, koja često obuhvaća i dobavljače.

U velikom broju slučajeva sklapaju se partnerstva s neposrednom konkurencijom kako bi se razmijenila i poboljšala znanja i umijeća. Djelovanje u partnerstvima i alijansama olakšavaju virtualni timovi koji su prvenstveno orijentirani na procese, pri čemu su organizacijske strukture u drugom planu.

Treba naglasiti da se komunikacija može pojaviti kao problem u radu virtualnih timova jer su sastavljeni od različitih stručnjaka iz raznih tvrtki. Česta je pojava da stručnjacvi unutar određene kompanije razviju specifičan žargon, odnosno vlastiti jezik. Pritom svaka disciplina ima razrađen vlastiti kategorijalni sustav koji valja poznavati pri uspostavi djelotvorne komunikacije.

Komuniciranje između virtualnih timova nije moguće bez cyber prostora u kojem je smještena World Wide Web tehnologija, odnosno Internet. WEB tehnologija i uzajamno povjerenje te suradnja ključne su sastavnice uspješnog rada virtualnih timova.

Mreža

Virtualni timovi stvaraju mrežu koja se već potvrdila kao temeljno organizacijsko načelo povezivanja radne snage. Tijekom povijesnog razvoja afirmiralo se nekoliko organizacijskih načela okupljanja prvenstveno ljudskih resursa.

U doba nomada, ljudi, bolje reći lovci okupljali su se unutar malih grupa koje su bile presudne za preživljavanje. Istovremeno je obitelj, također, imala važnu ulogu u funkcioniranju zajednice. Članovi grupa obilježavaju te odnose.

Hijerarhija se javlja u doba početaka poljoprivrede, prije 10.000 do 12.000 godina. S naglim povećanjem stanovništva stvaraju se veliki gradovi. Hijerarhija se kao društveni odnos zadržala do današnjih dana. Za taj sustav karakteristične su hijerarhijske razine.

S industrijskim dobom birokracija postaje dominantan organizacijski odnos. Birokratizam ne zahvaća samo državnu administraciju, već je karakterističan za poslovne organizacije te socijalne entitete u drugim sferama života, kao što je npr. kultura i zdravstvo. Za birokraciju su karakteristični ciljevi koji se nastoje ostvariti uz maksimalno racionalan način, što je najčešće teško ostvariva zadaća.

Za informacijsko doba specifične su mreže koje se potvrđuju kao primjereno organizacijsko načelo okupljanja ljudskih, ali i ostalih resursa. Umrežavanje je započelo prije nekoliko desetaka godina, a danas je to priznata strukturalna forma za djelovanje prvenstveno unutar digitalne realnosti, odnosno Interneta. Menadžeri uvažavaju mreže kao najpogodniji oblik za poslovanje u Internet ekonomiji i globalnom tržištu. Mreže obilježavaju veze (links) koje su njihova najznačajnija karakteristika. Veze su važan element funkcioniranja virtualnih timova.

Mrežna struktura najprije se razvila u sferi visokih tehnologija koje zahtijevaju stalnu suradnju i dodatno obučavanje kako bi se omogućili primjereni inovacijski procesi. Međutim, u sve većoj mjeri mrežnu strukturu razvijaju i korporacije koje posluju u tradicionalnim industrijskim granama. Taj strukturalni oblik početkom 90- ih godina 20. stoljeća počeo je primjenjivati i Royal Dutch/Shell Group.

Shell Oil Company zabilježila je godine 1991. najlošije poslovne rezultate u gotovo stogodišnjem postojanju. Postalo je očito da su nužni radikalni poslovni potezi. Prva mjera bila je tradicionalna, a radilo se o otpuštanju 11.000 zaposlenika, pa je njihov broj pao sa 33.000 na 22.000. Pritom nisu bili pošteđeni ni menadžeri, pogotovo oni koji su zauzimali srednje menadžerske položaje.

To su bili prvi potezi radikalnog strukturalnog redizajna nazvanog »Transformacija«. Vizija tih drastičnih promjena bila je jednostavna te je glasila - postati »prva kompanija u Sjedinjenim Američkim Državama« Viziju i »Transformaciju« osmislio je Phil Carroll koji je preuzeo vodstvo korporacije 1993. Phil Carroll redizajn započinje velikim promjenama u glavnom izvršnom uredu, odnosno sjedištu kompanije. Najviše rukovodstvo postaje Vijeće za poslovno vodstvo, a sam naziv upućuje na pokušaj bolje reći nastojanje, da se dokinu hijerarhijski i birokratizirani odnosi. Royal Dutdch/ Shell bio je do tada poznat po razgrana- toj organizacijskoj strukturi i strogoj hije- rahiji koja je stvarala statičnost i krutost u odlučivanju i djelovanju.

Carroll je znao da uključivanje zaposlenika u odlučivanje i njihova veća fleksibilnost, odnosno autonomija uključuje drukčiji tip vodstva od onog koji je postojao do 90-ih godina 20. stoljeća, tj. prije provedbe projekta »Transformacije«. Do tada je u korporaciji djelovalo tehničko vodstvo, ali nije postojalo poslovno vodstvo.

Korporacija je podijeljena na tri temeljna segmenta, a radilo se o eksploataciji i proizvodnji, kemijskoj proizvodnji i naftnim derivatima kojima je rukovodio glavni direktor odgovoran za provedbu strategije, odnosno financijske rezultate. Svaki od njih morao je formulirati odgovarajuću viziju, a u radu mu je pomagao odbor direktora.

Svi menadžeri unutar korporacije tvorili su grupu korporacijskog vodstva koja je bila zadužena za sklapanje veza unutar i izvan korporacije. Tako je Royal Dutch/Shell Group ubrzo postao umreže- ni poslovni sustav unutar kojeg je funkcioniralo mnoštvo virtualnih timova. Poslovna mreža bila je otvorena za suradnju s brojnim vanjskim stručnjacima. Ujedno je za poboljšavanje organizacijskih performansi osnovan Shellov centar za učenje. Treba naglasiti da je Shellov centar za učenje postao mjesto u kojem su se rađale brojne inicijative glede poboljšavanja produktivnosti i plasiranja inovacija.

Svaki član virtualnog tima, odnosno umreženog poslovnog sustava morao je stalno imati na umu sljedeća pitanja:

Koja je svrha pripadanja obitelji Shell?

Kako ćemo učiti?

Kako ćemo razvijati naše ljudske resurse?

Kako ćemo upravljati?

Primjer reorganiazcije Royal Dutch/ Shell Group ukazuje na sve veću važnost virtualnih timova i umrežene strukture kao oblika njihova povezivanja. Sve veća dominacija ekonomije znanja stimulirat će važnost nematerijalnih resursa i virtualnih timova kao metoda afirmacije znanja i ostalih sofisticiranih elemenata poslovanja, pri čemu fizički resursi postaju gotovo marginalni ekonomski čimbenici.

Zaključak

U Hrvatskoj su virtualni timovi i umrežena struktura faktori koji se tek trebaju afirmirati. Integracija u EU .je proces koji će ubrzati afirmaciju nematerijalnih elemenata u našem gospodarstvu. Vodeće svjetske korporacije svoj liderski položaj temelje na djelotvornom angažmanu ljudskih resursa, kao glavnim izvorištima novih znanja i ključnim sastavnicama rukovođenja nematerijalnim resursima. Hrvatska poduzeće moraju slijediti takvu praksu.